Měření v interní komunikaci

 Snídaně Hands On – Máme to správně? Aneb jak se hlídá, měří a argumentuje v jiných firmách?

Na červencové snídani jsme si pro účastníky připravili nový formát – HandOn aneb příprava nutná. Tentokrát se sešlo více než 20 zástupců z řad interní komunikace u jednoho stolu, aby si vzájemně předali znalosti a zkušenosti z oblastí hlídání, měření a argumentace v interní komunikaci.

Krátký vhled do problematiky představil Martin Erik Iltis, který nám ukázal, jaké nástroje používá k plánování, řízení, ale především také vyhodnocování své práce ve společnosti Siemens.

Abychom mohli dobře měřit, musíme podle Martina splnit dvě podmínky:

• Interní komunikaci plánovat
• Znáš naše cílové publikum

Základem je celoroční high level komunikační plán, který se potom rozpadá na podrobnější komunikační plány. V nich je přesně zaneseno kdy, jak, na koho, na jak dlouho a s jakým sdělením se bude na konkrétní cílové skupiny komunikovat. Důležité také je, že v tomto plánu jsou zahrnuty i externí kampaně, protože interní i externí komunikace musí být vždy v souladu. A k jednotlivým komunikačním kampaním je samozřejmě přidruženo i měření. Pro měření newsletteru jsou skvělým nástrojem Google Analytics – díky tomu můžeme změřit počet unikátních zobrazení, návštěvy, nové uživatele, dobu strávenou na stránkách a mnoho dalšího. Tato data je potom potřeba dát do kontextu – musíme je porovnávat v čase a mezi sebou a na základě toho potom přizpůsobovat komunikaci i její obsah. Pro offline média je pak podle Martina zásadní průzkum – u něj je ale potřeba si předně definovat, co vlastně chceme zjistit a stanovit si měřitelné hypotézy. Zkrátka – u každého kanálu je potřeba si zavést relevantní metriky, sledovat je a nadále s nimi pracovat.

Pokud budeme mít interní komunikaci dobře naplánovanou, můžeme jí nejen lépe měřit a vyhodnocovat, ale také si tím hodně ulehčujeme práci. Podle Martina musí také každý interní komunikátor pochopit, že měřit interní komunikaci by měl každý z nich především kvůli sobě – aby získal zpětnou vazbu na sovu práci a mohl jí tak dělat ještě lépe.

Na Martina navázala i Helena Mládková ze společnosti Doosan Bobcat Emea, která souhlasí s tím, že plánování komunikace je naprosto zásadní. Helena nastoupila do této společnosti poměrně nedávno a byla v šoku z toho, jak velký zmatek vlastně v interní komunikaci je – například v tom, kdo všechno a jak často mohl posílat hromadné maily na všechny zaměstnance. Helena pracuje, podobně jako Martin, především s excelovou tabulkou, kterou podle jejích slov zapne ráno při příchodu do práce a při odchodu vypne. Právě v ni je detailně popsáno – co, kdy, jak a komu bylo odkomunikováno. Na základě pečlivé přípravy si pak každý může z tabulky vytvořit kontingenční tabulku, ve které už si může jednoduše filtrovat jakékoliv informace z jakéhokoliv úhlu pohledu (pro členy je vzor této tabulky připraven k náhledu v naší knihovně). Důležité je, že tato tabulka slouží nejen pro plánování kampaní, ale také jako argumentační nástroj. Díky ní totiž může Helena kdykoliv a komukoliv z kolegů ukázat, co vlastně interní komunikace dělá, co právě probíhá a proběhlo, co je do budoucna naplánováno, a tak komunikaci na zaměstnance co nejvíce optimalizovat.

Následovala diskuse s ostatními účastníky, kteří se připojili s vlastními zkušenostmi, co funguje právě jim v jejich firmách. V diskuzi mimo jiné zaznělo:

Jaroslava Musilová, Kofola

• U nás velmi dobře zafungoval test komunikačních nástrojů – spustili jsme soutěž, kterou jsme postupně komunikovali (vždy po týdnu) jednotlivými komunikačními kanály – nejprve nástěnky, potom mailing, intranet a wc rámečky
  • Zde bylo velmi zajímavé sledovat, jaké kanály na určité lidi nejvíce fungují, což nám pak mohlo i při jejich optimalizaci
• V rámci IK nám také velmi dobře fungují WC rámečky
  • Ty jsou umístěny na centrále i ve výrobnách – celkem na 6ti místech. Jejich obsah je obměňován na týdenní bázi a o jeho výměnu se starají recepční

Tomáš Poucha, IIK

• V IK musíme myslet na to, že jsou zde dva světy – co potřebují vědět a co mají vědět – a tyto informace musíme chytře kombinovat

Vladimíra Pavelková, IBM

• Důležité je také, že zaměstnanci musí CHTÍT vědět
• U nás měříme čtenost blogů, liků a komentářů – každý článek má jiný záměr i cíl a to musáme zohlednit
• Důležitá je také cílová skupina – na někoho funguje tabulka a graf, na druhého barevná a hravá grafika
• Komunikaci musíme uzpůsobit tomu, komu je určena

Petra Peštálová, IBM

• Nesmíme také zapomínat na manažery jako komunikační nástroj
• Je důležitá vzájemná důvěra mezi manažerem a interní komunikací

Lukáš Havlena, OEZ

• Problém je, když IK nemá podporu ve vedení

Tomáš Poucha, IIK

• Je potřeba si hned na začátku definovat, co je přidaná hodnota IK, co jsou její cíle, co může ovlivnit a změnit
• Problém je, že většina firem jde jen po čtenosti newsletterů a po proklicích na intranetu, ale nejde po tom, co se reálně změnilo. IK může věci reálně měnit. Pokud chceme u zaměstnanců šířit povědomí o tom, že mají méně splachovat, aby šetřili životní prostředí, neměli potom měřit jen to, kolik lidí o této kampani vědělo, ale i to, o kolik méně vody se při splachování použilo.

Jaroslava Musilová, Kofola

• Důležitost IK se často projeví ve chvíli, když se něco nepovede, nebo něco nefunguje – je to tak zvaná léčba šokem
• Je potřeba si uvědomit, že spokojený zaměstnanec je nejlepší reklama! Potom už i nábor funguje skvěle

Helena Mládková, Doosan Bobcat Emea

• Vedení si musí uvědomit, že IK má velkou sílu. Musí znát její přidanou hodnotu a benefity a ty se dají pomocí plánovacích a měřících nástrojů jednoduše ukázat

Proč je tedy plánování a měření v IK tolik důležité?

• Máme zpětnou vazbu pro svou práci a můžeme jí tak neustále vylepšovat
• Máme argumenty pro vedení i kolegy
• Máme benchmark
• Díky plánování, měření a práci s daty jsme efektivnější
• Vede k důvěře u manažerů
• Můžeme sledovat plnění cílů
• Pomáhá firmě ve změně